预制菜行业的深度洞察

概要：本文将从品牌战略和行业特征的角度来分析中国预制菜行业的竞争格局、底层逻辑、行业增长驱动力，同时分析了不同市场定位产品的品牌战略，行业未来发展趋势。

一、预制菜市场的供应链和价值链分析

1、供应链：

供应链包括上游原材料（肉食、配料等）、研发、生产、渠道经销、零售等环节。  

2、 价值链

品牌定位和营销渠道是提升预制菜价值的重要方式。中高端和高端预制菜，品牌价值较高。

预制菜是属于轻决策、短价值链的产业。2B端属于业务+品牌互为驱动模式；2C端为品牌略驱动业务战略的模式，因此，2C端中高端、高端预制菜更加应该重视品牌，建立品牌为中心的商业致胜体系。

线下渠道层次。建议不同2B厂家采取适合自身资源及成本控制能力的多层次、多渠道。对于2C厂家，要注重线上电商+线下KA/BC/会员制商超等的联动销售模式；

渠道种类：2B渠道，多采用线下渠道（经销商、BC连锁便利店、KA大型连锁商超、餐饮店、酒店、新零售、会员制超市、团购等多种）。线上渠道有电商和短视频直播等。

二、中国预制菜行业市场格局及特征概要

1、宏观—行业规模及特征分析

行业规模：据弗若斯特沙利文数据，2023年我国预制菜行业市场规模达到4200亿元，2018-2022年CAGR达到20.9%。预测未来五年，行业2027年达到9000亿市场规模，年均复合增长率约15%。

行业特征：消费者寻求多样化选择产品，行业是重品牌、重渠道、重性价比的行业。产品品类差异化明显。

预制菜企业数量超万家，超过10亿收入的不足30家左右，极度分散；大多数企业收入规模在几千万元-1亿元。

市场特征：预制菜分为2B和2C两种不同渠道。很多大型企业布局两种渠道。2B端是一个渠道+品牌+成本性价比为主导市场，2C端是品牌+性价比主导的市场。未来发展趋势，最终客户选择将以品牌来区分差异化。

消费区域：主要消费区域为一二线城市地区，长三角、珠三角经济发达地区消费较普遍。

生命周期：预制菜行业是一个偏高频消费市场，需求持续增长，具有超长期生命周期。

二、中观—行业竞争分析

底层逻辑：行业竞争的核心能力是产业链上下游价值链的动员能力及总成本领先能力。同时，2C端品牌要注重实施“品类、特色”差异化市场定位。2B端要注重渠道、总成本领先。

行业增长驱动力：对于2C端是品牌+产品+营销渠道共同驱动增长；2B端是渠道+品牌+产品成本驱动增长；基础大众产品，易被抄袭，同质化竞争激烈。2C端，品牌、性价比是选择国民大众预制菜的主要因素。高端预制菜，要聚焦极致差异化、心里价值感。

竞争特征：

预制菜是一个品牌、产品成本、渠道等共同驱动竞争的市场。

2B端——渠道+品牌+成本为主导的竞争模式，多渠道能力成为核心竞争力；

2C端——品牌+渠道+产品性价比为主导的竞争模式；

对于国民大众中端预制菜，品牌+成本控制成为核心竞争力。

体系化的提升运营效率、差异化竞争是企业取得竞争优势的关键。

核心竞争力：产业链上下游资源整合能力和总成本领先能力。

建设核心竞争力，必须在品牌战略体系驱动下，持续积累“品牌建设、产品开发和品质成本管控”的竞争力。

竞争格局：

对于2B端，为渠道+成本+品牌驱动为主的市场，是总成本领先的竞争格局；

对于2C端，品牌+渠道+性价比的综合竞争，品牌和性价比是消费者主要决策因素。

对于2B端，随着市场和渠道快速发展，参与者众多。最终客户选择将以品牌来区分差异化。未来渠道的价值将会逐步弱化，品牌的价值逐步增强。

速冻类包括：速冻米面（广义预制菜）、速冻火锅料、速冻半成品菜、速冻成品预制菜、速冻成品预制餐等。

速冻米面赛道，属于三足鼎立寡头垄断，三全、思念和湾仔码头合计占了6成多市场份额，竞争格局基本确定。

速冻火锅料行业，格局是“一超多强”；安井属于一超，惠发、海欣等属于多强。 

速冻半成品菜，2B/2C的多强（易太、亚明、绿进、惠发、味之香等），格局未定。

速冻成品预制菜属于“消费者寻求多样化”的一个市场，最后会有很多家生存下来。

速冻成品预制餐，是和外卖、街边店竞争，行业逻辑是极致性价比，竞争格局是“众、散、乱”的。

未来竞争终局：将是多个维度市场定位（产品定位、品牌定位、性价比定位、差异化特色定位）共存的市场格局。

三、微观—企业运营的品牌战略分析

增长驱动力：预制菜是一个“品牌+渠道营销+成本性价比”共同驱动增长的行业，竞争对手易跟进、易抄袭、区域易同质化的市场。

行业核心能力是产业链上下游资源聚集能力和总成本领先能力。核心竞争力是需要品牌战略体系驱动下的品牌建设、产品开发和品质成本管控的持续积累。 

2B端企业，目前从渠道竞争开始向品牌战略竞争过渡。2C端已经是品牌之间的竞争，代表品质、性价比、服务的综合竞争。2B、2C端竞争最终将过渡到品牌战略之间的竞争。

为了实现持续增长，需要实施结构性业务驱动模式实现渠道组合利润。具体战略要务落地要实施多渠道（2B+2C）、多区域、抓重点、重次序的营销策略。

行业目前快速增长。企业短期增长靠渠道营销，长期增长需要靠品牌建设和品牌战略。企业长期战略型增长需要建设品牌战略体系，实现“整体大于局部”的碾压性竞争优势体系。

品牌战略关键动作：占领单一品类、封杀子品类特性、品牌化、大单品、高端化。

品牌定位特性：2B端，渠道+品牌+成本成为主导因素。2C端，强调市场品牌定位，大众品牌预制菜强调品牌+性价比，高端品牌更强调品牌影响力。

渠道类型： 

2B的渠道，包括经销商、KA、酒店、餐饮店、会员制商超等；

2C的渠道：线上（货架电商、直播电商），线下：KA、BC、会员制商超、新零售等。

品牌战略（包含营销渠道）策略：

企业通过品牌建设，可以逐步聚集产业链（尤其是采购、营销和渠道）的资源，达到总成本领先的阶段目的，而总成本领先又反过来强化了竞争地位和品牌价值。最终，强品牌的企业，逐步实现了市场份额的提升，最终占据了产业链的最关键的链主或龙头位置。一旦成为链主或龙头，将进一步聚集行业上下游资源，并将具有信誉和资本优势，最终将实现“强者恒强”。

未来企业的品牌战略体系将是最大的竞争壁垒。品牌战略体系包括品牌战略定位、市场定位、营销4P配称（货盘优化、价盘优化等）、落地增长等一系列要务环节。

中小预制菜企业，想要实现持续增长生存目标，必须建立品牌战略体系，实现多维度（产品、营销和渠道）、体系化的增长。

未来竞争将更加惨烈，聚焦单品或聚焦总成本领先或聚焦产品差异化、专注某细分市场将是主要生存策略。长期发展要依靠品牌战略的强劲驱动。

盈利来源：结构性业务利润，未来公司要做大规模，要规划业务结构、注重业务结构、管理好业务结构。

需要2B和2C两种渠道；但可以先通过2B业务构建足够的行业地位，之后有足够资源后再进军2C端市场。

2B端需要建立基础盘的大众中档预制菜业务、特通渠道的关系利润业务；同时要做好 C端的长期利润业务、高渠的形象利润业务。

未来发展趋势：品牌化、品类聚焦、战略大单品、差异化聚焦、运营精益化(品控+成本)。

四、预制菜的主要生命周期及品牌策略

1、行业生命周期分析及不同阶段的品牌战略及策略进攻战法

新品类、高端、中高端、中端（国民大众）预制菜产品分别位居产业生命周期的导入期、快速发展（成长）阶段，因此具有更多的战略机会。新进入企业一定要寻找到新品利基市场，才有更大成功率。

具体品牌战略策略打法见图：

新品类导入期，做好价值教育、价值挖掘和价值传播，快速抢占市场；

高端预制菜，打法是大品类占位、封杀第一特性子品类、价值点卡位；

中高端预制菜，打法是更畅销认知、更丰富场景提示、垂直定位、重建认知框架；

成熟火锅制品，打法是品牌升级、战略升维、产品升级，开启第二增长曲线，整合并购；

行业生命周期阶段和对应品牌战略打法

2、长期战略增长型思维和短期营销型思维

预制菜行业，要从短期营销增长型思维变为长期战略增长型思维，才能建立品牌体系，长久稳健增长。

而预制菜作为超长生命周期的行业，企业长期战略实施中营销配称和要务落地方面，一定要建立完善的服务价值会员体系，做好全生命周期长期精细化服务，才能够长期提升销量。

企业战略路径实施过程中，要有规模经济效应思维，即要连续突破系列的关键战略破局点：第一个盈亏平衡点（固定成本为基础测算）、第二个规模经济起步点（总成本为基础测算）、第三个利润最大化峰值点（边际收益和边际成本正好相等，此时产量水平实现利润最大化），获得长服务周期内持续的累计绝对利润价值，并最大化。

3、品牌预制菜竞争的两种市场趋势（存量和增量）、竞争战略、利润业务结构

1）两种市场趋势（存量和增量）竞争战略 

对于新进入者和中小企业：一定要关注进入品类的市场是存量市场还是增长（增量)市场。中小企业，采取差异化的聚焦竞争策略更加有效。

对于产品差异化较低品类、速冻米面市场等，基本大部分细分品类属于存量市场，成长空间有限。竞争策略的成功，取决是否能快速迭代创新新菜品的能力。但易被复制，困难很大。

存量经济比拼“谁切蛋糕的能力强”，是比拼精细化经营总成本领先和创新研发新品能力。

对于增量市场，如半成品预制菜肴、成品预制菜肴，尤其未来2C端，都有很大发展空间。增量市场比的是“谁蛋糕摊得大、切的快”。在这种竞争环境下，企业需要不断创新和提升自身实力，以适应市场的快速变化。新入局者，需要先品牌后产品的谋略。

需要通过构建品牌差异护城河→垂直行业护城河→“无法被竞品取代的行业地位”，构筑垂直行业护城河，找到并占领自己的山头，打造自己的行业生态位置。

2）注重竞争战略，占据战略制高点；从竞争战略角度寻找战略机会。

迈克尔波特《竞争战略》一书总结出竞争战略主要包括五种:(1)低成本战略;(2)差异化战略;(3)最优成本供应商战略;(4)低成本聚焦战略;(5)差异化聚焦战略。 

对于渠道为主的企业，还可以选择“规模流量竞争战略”；对于中高端定位预制菜，还可以选择“总价值领先”的竞争战略。

竞争战略制高点：包括产业链总成本领先、品牌战略体系规划及实施两方面能力。 

对于中大规模企业，一定要考虑总成本领先战略或低成本聚焦战略。总成本领先战略有可能成为产业链链主，聚集产业链资源，维持较高利润空间，具有长期发展潜力。

而低成本聚焦，仅是生存战略，后续还需品牌升级、产品升级，提升利润空间。

对于新进入预制菜企业，可以采取差异化聚焦战略，在市场特色品类中占据消费者心智定位，占领利基市场。如珍味小梅园，主要聚焦家常菜（鱼香肉丝、酸菜鱼、黑椒牛柳、宫保鸡丁、老上海葱油饼），前期从一个大单品开始，通过极致性价比提高市占率，逐步扩展到多品种。  

3） 利润业务结构化：

企业为了实现持续增长，需要实施结构性业务驱动模式，实现渠道组合式利润增长。

大型领先企业可以建立矩阵组合业务（2B/2C维度 +产品品类差异化维度），实现持续发展包括：

l 战略基础业务——2B基础重点盘的产能业务分摊固定成本获得现金流；

l 战略发展业务——2B或2C端的大单品类系列组合获得长期利润业务稳固核心竞争力；

l 战略明星业务——2C端+差异化特通或高渠（会员制高端渠道）的形象利润业务

l 战略探索业务——2C/2B端差异化极强高利润产品（高端食材/先进工艺）；

要规划、优化、管理好渠道结构，完善货盘、价盘组合，发挥深耕渠道优势，构建长期的战略型增长模式。

四、总结

行业未来竞争终局将是多个维度市场定位（产品定位、品牌定位、性价比定位、差异化特色定位）共存的市场格局。企业要根据自身的优势和资源禀赋，采用不同的竞争或进攻方式。

大中企业，适合结构化业务（军团方式）构建结构化防御和结构化竞争业务模式。

中小企业，或新进入的企业，可以采取差异化聚焦战略，在市场特色品类中占据消费者心智定位，占领利基市场。